市城控集团2023年降本提质增效工作综述

　　2023年，市城控集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在市委、市政府的坚强领导下，认真贯彻《市出资监管企业降本提质增效三年行动实施方案》要求，紧紧锚定“城市综合运营服务商”定位，深化改革，锐意创新，加快转型，克难而进，较好完成了年度“一高一增一稳四提升”经营指标。

　　从严把控项目投资决策、工程造价、过程管理、审计结算和建成运营“关口”，推动项目建设向“投融建管运”全周期管理转变。一是投资决策更加精准。坚持科学决策、充分论证，推动项目投融资一体化管理，形成了上饶市智慧出行、光伏发电、带湖未来城EOD等一批项目谋划成果；坚持运营前置、效益优先，把经营理念和思路贯穿于项目谋划设计、建设全过程，确保项目建成即可满足运营需求。二是结算审核更加精确。建立工程结算送审资料联审制度和内部稽核机制，推动21个项目预算审减金额达1.27亿元。三是过程管控更加精细。建立项目安全、质量、进度周调度和周督查机制，完善各参建方协调与制约机制，通过严格询价把关，核减投资800万元。

　　全力以赴强化融资工作，多措并举加强资金管理，坚决守牢不发生债务风险底线。一是保总量。用好用足用活融资政策和金融工具，千方百计拓宽融资渠道，整合所有资源，确保发展资金需求。二是优结构。想方设法扩大银行融资，抢抓机遇推动“三改”，完成了大坳灌区、管廊二期等专项债项目9.7亿元债务置换，推进了15笔“高改低”、3笔“短改长”融资业务成功落地，节约财务成本3319万元/年。三是强管控。加强资金预决算管理，推行项目资金“阳光支付”，确保有限的资金用在刀刃上；建设“CBS资金管理系统”，实行财务管理“四统一”和资金风险预警机制，强化资金管控和应对风险能力。

　　通过深化劳动、人事、分配制度改革，激发活力，催生动力，提高全员劳动生产率和创造效益。一是重构管理架构。根据发展战略及业务规划，对内部管理架构进行重组优化，精简组织架构，压减管理层级，集团下属子公司数量压减32%，其中一级子公司压减81%。二是推行全员考核。制定《市城控集团绩效考核管理办法》，实施覆盖全员的分类分层分级考核，实行目标管理、季度跟踪考核，推行“一部门（公司）一方案”个性化考核，推动经营业绩与员工绩效强挂钩，打破“大锅饭”局面。三是改革薪酬体系。着手全面梳理、优化岗位和人员配置，探索实施岗位价值评估、薪酬市场化对标，构建以岗位价值为依据的薪酬体系。

　　聚焦市场化转型，着重疏通企业市场化体制机制不畅、造血能力不足等堵点痛点，提升现代化治理能力。一是经营能力明显提升。进一步完善了议事决策机制，成立预决算、招采、风险控制、薪酬考核等专门委员会。鼓励下属公司积极拓展市场化经营业务，不断增强参与市场竞争的实力和经营水平。二是经营成本明显压降。垃圾焚烧发电厂以精细化管理、工艺创新推进各类物料综合投入成本降低16%；上武高速同比减亏877万元，减亏比27.5%；公交公司成功助力我市创建“国家公交都市”，借助“公交大脑”分析平台对线路进行减重减绕精简处置、优化排班、精简人员等一系列举措，同比减亏3127万元，减亏比23%；公务用车公司同比减亏314万元，减亏比39.8%。三是经营效益明显提高。垃圾焚烧发电厂全年实现营收1.62亿元，利润3028万元、同比增长29%；光伏发电公司全年上网发电2.63亿度，实现营收3亿元，超国家考核指标数14%；全市河道砂石资源统一经营管理深入推进，鄱阳、弋阳、万年相关河道已进入现场开采；海港物流全年海铁联运量达9.7万标箱，年业务量增长87.6%，新开上饶—温州海铁联运班次；闽发铝业全年实现营收24.5亿元，净利润3422万元，年末市值约35.22亿元。

　　推动城市资产资源管理运营提效升级，实现由“资产管理”向“资产运营”全面转变。一是科学核定主业。立足现状，面向未来，确定以城市建设开发、城市运营管理、能源环保为核心业务，以建筑建材资源开发、工业金属为培育业务的“3+2”为主业，充分聚焦，精准发力，加快提升企业核心竞争力和核心功能。二是优化产业布局。抓好非主业、非优势业务的“两非”剥离，推进下属公司归并、重组、优化工作；抓好无效资产、低效资产的“两资”处置，着力推动一批历史遗留问题解决，通过市场化模式推进光伏资产整合划转，为能源板块拓展了新的业务增长点。三是加快资产盘活利用。探索资产盘活、增收新路径，千方百计推进资产创效、经营提质，推进魔方街地块、御景新苑商业片区租赁运营，完成2915㎡闲置商铺的出租，集团经营性资产出租率提升至95.5%，全年租金收入1215万元、同比增长34%；积极争取增量资产注入，完成大坳灌区、殡仪馆、奥体中心、恒诚测绘等优质资产划转，增强可持续发展能力。